12 заповедей руководителя при проведении совещаний. На ответственном совещании


Порядок назначения ответственных лиц и их обязанности по проведению совещаний и переговоров

Подготовку конфиденциального совещания осуществляет организующий его руководитель с привлечением сотрудников фирмы, допущенных к работе с конкретной ценной информацией, составляющей тайну фирмы или ее партнеров. Из числа этих сотрудников назначается ответственный организатор, планирующий и координирующий выполнение подготовительных мероприятий и проведение самого совещания. Этот сотрудник информирует секретаря-референта о ходе подготовки совещания или переговоров. Полученная информация вносится секретарем-референтом в учетную карточку.

Плановые и неплановые конфиденциальные совещания, проходящие без приглашения посторонних лиц, проводятся первым руководителем, его заместителями, ответственными исполнителями (руководителями, главными специалистами) по направлениям работы с обязательным предварительным информированием секретаря-референта. По факту этого сообщения или проведения такого совещания секретарем-референтом заводится учетная карточка. Проведение конфиденциальных совещаний без информирования секретаря-референта не допускается.

Доступ сотрудников фирмы на любые конфиденциальные совещания осуществляется на основе действующей в фирме разрешительной системы. Разрешительная (разграничительная) система доступа к информации входит в структуру системы защиты информации и представляет собой совокупность обязательных норм, устанавливаемых первым руководителем или коллективным органом руководства фирмой с целью закрепления за руководителями и сотрудниками права использования для выполнения служебных обязанностей выделенных помещений, рабочих мест, определенного состава документов и ценных сведений.

Приглашение на конфиденциальные совещания лиц, не являющихся сотрудниками фирмы, санкционируется только в случае крайней необходимости их личного участия в обсуждении конкретного вопроса. Присутствие их при обсуждении других вопросов запрещается.

Ответственность за обеспечение защиты ценной информации и сохранение тайны фирмы в ходе совещания несет руководитель, организующий данное совещание. Секретарь-референт оказывает помощь руководителям и совместно со службой безопасности осуществляет контроль за перекрытием возможных организационных и технических каналов утраты информации[2].

Подготовка программы проведения закрытого совещания

Когда совещание уже назначено, составляется план его проведения. Сначала следует определить стоящие перед предпринимателем цели, а затем разрабатывать стратегию их достижения и тактику ведения беседы.

Такой план — это четкая программа действий по подготовке и проведению конкретной беседы. Планирование позволяет смягчить, нейтрализовать влияние неожиданно появившихся новых фактов или непредвиденных обстоятельств на ход беседы.

В план включаются ответственные за выполнение каждого пункта плана и следующие мероприятия по организации безопасности совещания (переговоров):

1. Встреча вместе с клиентом гостей, прибывающих на встречу.

2. Согласование действий основной охраны и телохранителей приглашенных лиц.

3. Охрана одежды, вещей гостей и их машин на прилегающей территории.

4. Предупреждение инцидентов между гостями на встрече.

5. Контроль состояния напитков, закусок и других угощений (для этих целей используют тренированных собак).

6. Выявление подозрительных лиц, находящихся на мероприятии или в смежных помещениях.

7. Зачистка помещений (зала переговоров и смежных комнат) перед проведением переговоров на предмет извлечения подслушивающих и взрывных устройств.

8. Установление постов по фиксации и наблюдению за лицами:

а) приходящими на деловой прием или встречу со свертками, с портфелями и т. д.;

б) приносящими на мероприятие аудио- или видеоаппаратуру;

в) которые приходят на деловой прием или на встречу на непродолжительное время или неожиданно уходят с мероприятия.

9. Недопущение прослушивания разговоров организаторов мероприятия и гостей в помещениях и по телефону.

10. Разработка запасных вариантов проведения переговоров (на частной квартире, в гостинице, в автомобиле, на катере, в бане (сауне) и т. п.

studfiles.net

12 заповедей руководителя при проведении совещаний

Этап проведения совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу.

Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания.

Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания.

Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассматривается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты — итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).

В чем заключается, чем и кем определяется успех совещания?

Успешное совещание должно быть эффективным и результативным, проведено в рамках запланированного времени, с рассмотрением всей повестки дня, отличаться хорошо подготовленными докладами, коллективным обсуждением вопросов и выработкой оптимальных управленческих решений, для выполнения которых участники ясно представляют свои действия после совещания.

Необходимым условием эффективного проведения совещания следует считать то обстоятельство, что предшествующие этапы организации и подготовки совещаний отработаны на высоком уровне.

Признаком успешности следует считать и то, что совещание способно видеть за рамками текущей повестки дня, объективно оценивать реальное положение компании (подразделения, проекта, работы,…), напоминать о существовании более крупных и далеких целей, воодушевлять сотрудников, при понимании, что к этим целям на очередном совещании сделан только небольшой шаг.

На этом этапе успех как нигде больше, определяется руководителем совещания, его менеджерскими способностями, творческим вдохновением, желанием и умением исполнить роль лидера. Никакие помощники, секретари, модераторы или фасилисаторы не заменят и не могут заменить на этом месте руководителя. Их задача – помогать руководителю и участникам делать свое дело.

Участники совещаний должны не забывать, что совещание проводится не только для начальника, а и для них самих, поскольку именно они являются ответственными за повестку дня, за состояние дел на своих участках, за вопросы и поручения, в решении которых они заинтересованы.

Следовательно, успех зависит от дружной командной работы руководителя, секретаря и всех участников совещания, а также от общей корпоративной культуры предприятия.

Рекомендации руководителю по проведению совещаний

Роль руководителя на этом этапе самая главная и другой быть не может. Ниже приводятся двенадцать заповедей руководителя при проведении совещания.

Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.

Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.

Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.

Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.

Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то, чтобы возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.

Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно будет назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.

Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Как быть с теми участниками, которые завершили свои доклады и удовлетворены решениями совещания? Им дожидаться завершения или покинуть собрание? Руководитель может в дипломатичной форме (чтобы не походило на выпроваживание) позволить им вернуться к своим делам, если у них нет интересов в дальнейшем обсуждении.

Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.

Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.

Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть) более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.

delovoymir.biz

Проведение совещаний. Совет

Деловые совещания — неотъемлемая часть многих видов бизнеса. Вот только пользу они приносят лишь в том случае, если правильно организованы, в противном случае совещания могут превратиться в «пожирателей времени», тормозящих рабочий процесс. Руководителям важно знать, каким должно быть правильное проведение совещаний.

Совещание — это одна из форм делового общения, которая позволяет привлечь сотрудников к процессу принятия решений. Благодаря участию в совещаниях сотрудники чувствуют себя причастными к делам фирмы, а не просто винтиками в огромной машине, и понимают, что от них тоже что-то зависит. Для руководства совещание может стать источником ценных идей не только в плане развития бизнеса, но и в плане поиска наиболее подходящих путей управления персоналом.

Но описанный в предыдущем абзаце взгляд на совещания достаточно идеализированный; всем известно, что то, как должно быть, далеко не всегда совпадает с тем, как есть на самом деле. Очень часто и сотрудники, и руководители жалуются на то, что совещания лишь отнимают время и тормозят рабочий процесс. Однако причина обычно заключается в том, что совещания организовываются и проводятся неправильно.

Во-первых, проводить совещание нужно лишь тогда, когда оно действительно необходимо, — то есть, когда существуют вопросы, которые следует обсудить с работниками. В некоторых компаниях совещания проходят ежедневно, потому что, по мнению руководителей, «дисциплинируют» сотрудников. Вот такие совещания как раз и отнимают драгоценное рабочее время, потому что ничего важного на них не решается.

Во-вторых, совещание не будет эффективным, если человек, ответственный за его проведение, к нему не подготовится. Прежде чем отправляться в плавание, капитан корабля должен проложить курс. Точно так же прежде чем проводить совещание, руководитель должен понять, зачем он собирается это делать, как именно он будет это делать и чего он хочет достичь в итоге. Вкратце можно выделить следующие этапы подготовки к совещанию.

  1. Четко сформулируйте цель и тему совещания, а также желаемый результат. Далеко не всегда результатом совещания должно стать решение конкретной проблемы: иногда руководителю нужно лишь получить идеи, а конечное решение он в итоге все равно будет принимать самостоятельно.
  2. Продумайте повестку дня. Нужно не только составить список вопросов, которые вам необходимо обсудить в течение совещания, но и решить, в каком именно порядке вы планируете обсуждать.
  3. Подготовьте необходимую информацию и материалы для совещания — цифры, графики, презентации и т. п. Подумайте, как удобнее будет эту информацию подать — в виде раздаточных материалов, на экране проектора или в какой-то другой форме. Часто есть смысл предложить участникам совещания ознакомиться с необходимой информацией заранее (естественно, предоставив ее).
  4. Составьте список работников, которые будут принимать участие в совещании. Зачастую нет смысла звать весь отдел, если эффективно помочь в решении нужных вопросов могут только отдельные специалисты. Те, чье непосредственное участие в совещании не требуется, потом смогут ознакомиться с е

anydaylife.com

Повестка дня, совещания – образец заполнения

Категория: Трудовое право повестка дня совещания образец

Совещание – форма коллективного обсуждения вопроса, обмен мнениями между руководителем и подчиненными. Решения, принимаемые на совещании, эффективнее тех, которые принимаются исключительно кругом управленцев.

Виды совещаний

Выделяют два основных вида совещания: плановые и периодические. Плановые совещания проводятся согласно утвержденному графику. К примеру, в конце года в рамках обсуждения итогов, в конце квартала или месяца.

Периодические совещания назначаются и проводятся при возникновении необходимости по различным вопросам.

Совещания могут проводиться в форме брифинга, консультации, комитета или переговоров. Брифинг – инструктаж или дача указаний, на нем руководитель разъясняет подчиненным политику компании, или доводит иную информацию, которой они должны руководствоваться при решении своих задач. Консультация предполагает получение мнений разных специалистов по какому-либо вопросу. Она проводится с целью сбора информации, на консультации не принимается решение по проблеме. Комитет собирается в случае, когда требуется получить решение. Его участники имеют одинаковый статус и принимают решение, удобное всем. Принимается оно посредством голосования.  Переговоры предполагают участие нескольких сторон, имеющих разное мнение, цель которых – выработка единого решения на основе компромиссов. Переговоры отличаются от комитета тем, что решение может быть не принято или принято посредством торга.

Формирование повестки совещания – первый этап в подготовке совещания.

Форма повестки определяется произвольно. Если совещания – частое явление в компании, то рекомендуется разработать положение о порядке проведения совещаний и включить в него утвержденную форму повестки.

Что указывается в повестки совещания

В зависимости от особенностей она может включать в себя разную информацию. Традиционно, в ней указывается:

  • номер документа определяется согласно журналу регистрации документов;
  • вид проводимого совещания определяется приказом руководителя и положением о порядке проведения совещаний;
  • время и место проведения – определяя продолжительность, следует учитывать режим рабочего дня. Так, совещания рекомендуется проводить во второй половине дня. Обусловлено это тем, что переключаясь с одного вида деятельности на другой, работники хуже справляются со своими обязанностями. Время начала и окончания должны быть продуманы, чтобы не допустить траты рабочего времени. Например, если оно кончается за 20 минут до начала обеденного перерыва, то это рабочее время будет потеряно;
  • ФИО председателя – обычно им является руководитель компании, отдела или их заместители;
  • ФИО секретаря;
  • ФИО участников – формируя список участников, следует понимать, что приглашать нужно только тех, кто может повлиять на принятие решения. Для остальных это будет пустой тратой рабочего времени. Идеальное количество участников от 5 до 7. Превышение указанного числа приведет к снижению отдачи участников и увеличению продолжительности;
  • перечень вопросов и докладчиков – обширная повестка приводит к продолжительному по времени совещанию, что снижает продуктивность;
  • время, выделенное на обсуждение каждого из вопросов. Общее время проведения совещания не должно превышать 2-х часов. Если планируется более долгое обсуждение, нужно делать перерывы. В противном случае внимание участников притупляется, снижается и интерес к проблеме и возможным вариантам ее решения. Также можно организовать совещание таким образом, чтобы неосновные докладчики сменялись, постоянно остались только те, кто будет принимать решение.

Повестка готовится заранее и направляется всем участникам совещания. Ответственное лицо назначается руководителем. Обычно к организационной работе привлекают секретаря, который на основании указаний руководителя формирует перечень вопросов и докладчиков.

Более активная подготовка предполагает изучение материалов докладов других участников с целью выработки вопросов, комментариев и замечаний. Тогда совещание будет проходить в более активной форме, а его результат окажется более продуктивным.

Образец

Общество с ограниченной ответственностью «_____________»  
Общество с ограниченной ответственностью «_____________»  
             
ПОВЕСТКА СОВЕЩАНИЯ        
             
Вид совещания:  
             
Дата проведения:  
             
Время проведения: Начало:     Окончание:  
             
Место проведения:  
             
Председатель совещания:        
    (Должность)   (Ф.И.О)
             
Секретарь совещания:        
    (Должность)   (Ф.И.О)
Участники совещания:
         
  1    
    (Должность)   (Ф.И.О)
  2    
    (Должность)   (Ф.И.О)
  3    
    (Должность)   (Ф.И.О)
  4    
    (Должность)   (Ф.И.О)
  5    
    (Должность)   (Ф.И.О)
       
Вопрос № 1  
             
Докладчик:    
  (Должность)   (Ф.И.О)
Содокладчик:    
  (Должность)   (Ф.И.О)
             
Вид доклада:        
  (Устный или письменный)      
Время доклада:        
  (В минутах)      
Время на обсуждение:        
  (В минутах)      
Время на принятие решения:        
  (В минутах)      

Таким образом, повестка дня совещания – важный документ. Его своевременная подготовка и направление всем участникам совещания позволит не только подготовиться, но и разработать свои пути решения проблемы.

juridical-help.ru

Лекция. Деловое совещание

10

Деловое совещание.

Деловое совещание - это общепринятая форма де­лового общения группы по обсуждению производствен­ных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Коммуникантами в деловом совещании являются:

  • коммуникативный лидер, напри­мер, руководитель подразделения, или один из ведущих сотрудников, которому поручено подгото­вить и провести совещание,

  • участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции нахо­дится данная проблема, или те, кому придется ее ре­шать.

Деловое совещание имеет следующие положительные стороны:

  • повышает эффективность мышления;

  • ук­репляется творческое содружество работников, проис­ходит вклю-чение интересов отдельных работников в единую систему коллекти-вных задач,

  • повыша­ется деловая квалификация его участников;

  • в совмест­ной мыслительной работе раскрывается творческий по­тенциал каждого из участников совещания.

Деловые совещания можно классифицировать по разным основаниям.

В зависимости от способа проведения выделяют такие совещания:

  • Диктаторские. Право голоса у руководителя, остальные молча слуша-ют, часто получая нагоняи от шефа;

  • Автократические. Ведутся в диа­логовом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает на них ответы;

  • Сегрегативные. Панируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных;

  • Дискус­сионные. Для них характерен свободный обмен мнения­ми, вырабатывается решение, которое принимается го­лосованием участников с последующим утверждением руководителем;

  • Свободные. Это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они явля­ются составной частью собрания, когда обсуждение ка­кой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае пред­седатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают свободные совещания.

В зависимости от управленческих функций совещания делятся на:

    • Совещания по планированию. Обсуждаются стратегия и тактика деятельности фирмы, ресур­сы, необходимые для их реализации.

    • Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы произво-дительности и качества труда всего трудового коллек­тива, и (или) отдельных работников, пробле­мы удовлетворенности персонала, причины низкой мо­тивации, возможности ее изменения, вопросы ма­териального и морального стимулирования.

    • Совещания по внутрифирменной организации. Обсуждаются воп-росы структурирования фирмы, координа­ции действий её структурных подразделений, проблемы делегирования полномочий и др.

    • Совещания по контролю деятельности ра­ботников. Обсуждаются ре­зультаты деятельности, достижение по­ставленных целей, проблемы срывов сроков, низкой произво­дительности труда.

    • Совещания, специфические для фирмы. Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с возникшей ситуацией в фирме, инновации и возможнос­ти их внедрения, проблемы выживаемости, конкурен­тоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Поводами проведения совещаний обычно являются:

        • необходимость принятия коллективного ре­шения на основе равного права каждого участника высказать и обосновать свое мнение;

        • решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных под­разделений фирмы;

        • для решения вопроса необхо­димо воспользоваться мнениями различных групп ра­ботников.

Подготовка к проведению совещания вклю­чает следующие действия:

  • определение тематики, фор­мирование повестки дня,

  • определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы,

  • подготовка руководителя,

  • подготовка доклада и проек­та решения совещания,

  • предварительная подготовка участников совещания и помещения, а при необходимости - размещения, пи­тания, проезда участников к месту совещания.

Подготовка программы совещания. Необходимо оформить ее в виде повестки совещания и заранее довести её до всех участников. Каждый участник должен заранее знать, какую информацию и в каком формате он должен представить. Определяя время нача­ла совещания, следует принять во внимание ритм рабо­ты. Чтобы не заставлять людей в течение дня переключаться с одного вида работы на другой, совеща­ния надо проводить в начале или в конце ра­бочего дня или сразу после обеденного перерыва.

Повестка совещания - это, как правило, письмен­ный документ, содержащий следующую информацию:

  • тема совещания;

  • цель совещания;

  • перечень обсуждаемых вопросов;

  • время начала и окончания совещания;

  • место, где оно будет проходить;

  • фамилии и должности док­ладчиков, содокладчиков и ответственных за подготовку вопросов;

  • время, отведенное на каждый вопрос;

  • место, где можно озна­комиться с материалами по каждому вопросу.

Целесо­образно проводить совещания в определенный день недели. Внеплановые совеща­ния часто нарушают рабочий ритм. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, как показывает опыт, после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам ста­новится безразлично, как решится вопрос.

Оптимальное число участников совещания: 6-7 человек. Рост числа участников резко снижает эффективность совещания, и увеличивает его продолжительность. Во время совещания рекомендуется рассажи­вать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начи-нать сове­щание нужно без задержек и сразу согласовать с его участниками процедуру его проведения, например, рег­ламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников поручается ве­дение протокола.

Вступительное слово занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совеща­ния; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем надо решить, в какой последовательности бу­дут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно счита­ют, что эти вопросы должны быть рассмотрены в порядке убывания степени важности и сложности, т.е. сначала надо обсудить самые важные и сложные вопросы.

В процессе совещания очень важно конт­ролировать его ход. Ф.А. Кузин рекомендует:

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоцио­нальное состояние участников.

2. Надо постоянно поддерживать общение. Если возни­кает пауза, надо сразу вмешаться и ликвидировать её с помо­щью дополнительных вопросов, комментариев или путем подведения предварительных итогов.

3. При возникно­вении напряженности, вызванной эмоциями, надо немедленно принять меры для её ликвидации, Нельзя допускать споров.

4. Надо твёрдо и решительно отклонять непродуманные решения. Надо принимать во внимание только решения, под­крепленные фактическим материалом

5. Вызов участников для выступлений должен производиться по списку.

6. В каждый момент времени должен говорить только один человек. Нельзя допускать стихийных дискуссий.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не приживаются, если их не обсуждали.

8. Совещание - не поле боя, на котором против­ник должен быть «уничтожен», поэтому надо стремиться к выработке общих подходов. Компромисс всегда достижим, если есть добрая воля..

9. Нельзя допускать экскурсы в про­шлое и отклонения от темы совещания. Совещание должно последователь­но, шаг за шагом, приближаться к решению поставлен­ной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сооб­щения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близ­ки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить вре­мя. Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание, даже на одну минуту.

Проводить совещания легче, когда знаешь типо­логию людей, участвующих в нем: их интересы, при­чуды, вопросы, которые они, как правило, задают.

Ф.А. Кузин выделяет ряд типов участников со­вещания, которые мешают эффективному совещанию (табл. 1).

Таблица 1.Типы участников совещания

«Блокиро-вщик»

Такой человек уп-рямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены

Советы: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсужде­нию?» 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону

«Агрессор»

Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предла­гается

Советы: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?» 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи

«Прыгаю-щий с темы на тему»

Постоянно меняет тему разговора

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение про­блемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«Удалив­шийся»

Не хочет участво­вать в общем об­суждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

Типы участников совещания

«Домини-рующий»

Пытается захватить

Совет:

власть и мани-пули-

Спокойно и уверенно останавливать

ровать присутству-

его высказывания встречными:

ющими

«Ваше предложение — это только

лишь одна из возможных альтер-

натив. Давайте послушаем и другие

предложения»

«Адвокат

Специально задает

Советы:

дьявола»

острые вопросы,

1. Оценивайте остроту его вопросов:

заведомо ведущие

«Ваш новый вопрос не обостряет

в тупик. Всеми

рассматриваемую проблему, а толь-

способами блоки-

ко уводит нас от нее».

рует совещание.

2. Акцентируйте внимание на

Стремится к его

неоправданной полемичности или

провалу

провокационности его заявлений.

3. Переадресовывайте его вопрос

ему же для ответа: «А вы сами что

думаете по этому вопросу?» Или:

«Мы бы хотели услышать ваш вари-

ант ответа на ваш же вопрос»

«Ищущий

Хвастается, много

Совет:

признания»

говорит, стремится

Задавайте вопросы, показывающие,

утвердить свой

что его высказывания — это рас-

статус

суждения о самом себе, а не о деле:

«То, что вы нам сообщили, можно ли

использовать для решения обсужда-

емого вопроса?»

«Повеса»

Тратит время соб-

Совет:

равшихся, «пуская

Каждый раз задавайте ему один и

пыль в глаза»,

тот же вопрос: «Соответствует ли

рассказывает

ваше высказывание теме совеща-

развлекательные

ния?»

истории, анекдо-

ты. Беспечен и

циничен

Помимо вышеперечисленных типов участников сове­щания выделяют еще такие типы, как: говорящие начи­стоту, мученики, каменные лица, ораторы, государствен­ные мужи.

Говорящие начистоту — люди, которые все­гда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, их необходимо защищать.

Мученики хоро­шо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответ­ственность, когда что-то пошло не так.

Каменные лица держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся.

Ораторы начинают говорить мягко, потом расходятся и даже че­рез 15 минут не в силах остановиться. Создается впечат­ление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в пер­вую очередь самих себя, а не вас.

Государственные мужи продвигают себя или заставляют двигаться вперед сове­щание за счет умелого обращения с людьми. Теоретичес­ки таким государственным мужем должен быть руково­дитель совещания.

Существуют различные формы поведения участни­ков на совещании: конструктивная роль, способствова­ние ходу совещания, отрицательная роль.

Таблица 2. Формы поведения участников на совещании

Конструктивная роль

- проявление инициативы; - (повторное) изложение проблемы; - внесение предложений; - запросы об информации, мнениях, мыслях; - сообщение информации, мнений, идей; - выявление связей между имеющимися данными; - оценка проблемы

Способствование ходу собрания

- поддержка, стимулирование выступающих; - «расчистка пути»; - формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил; - организация группового процесса и формирование общественного сознания; - посредничество, поиск компромиссов; - снятие напряженности

Отрицательная роль

- агрессивное поведение; - блокирование принятия решения; - «самолюбование»; - соперничество; - поиск сочувствия

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут воз­никать вследствие неуравновешенности и слишком вы­сокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций рекомендуется дей­ствовать следующим образом.

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мне­ния без немедленного комментирования их. Поспеш­ные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдель­но и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит при­чину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышен­ный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приве­дение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозритель­ные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть стол­кновения и его причины.

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нуж­ное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно прояв­лять осторожность и постараться избежать прецеден­тов. Вообще в таких случаях лучше принимать реше­ния, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

А.П. Панфилова выделяет правила по­ведения на совещании для руководителя и для участ­ников совещания (табл. 3).

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего его участ­никам надо точно определить проблему. Неуспех мно­гих совещаний часто объясняется тем, что реально име­ется слишком много вариантов и возможностей.

Совещание можно закончить подведением итогов. Эффективно проведенное совещание должно иметь кон­кретные последствия. Ведущему совещание при под­ведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег.

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. В форму­ляр протокола входят: наименование ведомства, учреж­дения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседа­ния, гриф утверждения (если протокол подлежит ут­верждению), заголовок, куда входит наименование кол­легиального органа или конкретного совещания, указа­ние фамилий председателя и секретаря, состав присут­ствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секре­таря. В зависимости от полноты фиксации хода сове­щания выделяют краткий и полный протоколы. В крат­ком не приводятся целиком тексты выступлений, а ука­зываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные прото­колы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреж­дения, фирмы в целом.

Решения, принятые на совещании, обязательно дол­жны выполняться. С этой целью: проанализируйте ход и результаты совещания; внимательно просмотрите про­токол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; контро­лируйте ход и выполнение решений; создайте условия для реализации намеченных мероприятий.

Таблица 3. Правила поведения на совещании.

Для руководителя:

- начать вовремя;

- сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

- согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

- назначить ответственного за регламент и протокол;

- предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональ­ные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу... и т. п.;

- если используется критика, то требовать ее конструктивности — называть конкретные фак­ты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устране­ния просчета, недостатка;

- жестко вести совещание по пути к намечен­ным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

- регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конк­ретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

- соблюдать корректность дискуссии;

- использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги совещания, обобщить все ска­занное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

- завершить точно в назначенное время;

- в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Для участников делового совещания:

- если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. В высказы­ваниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

- не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться — помолчите;

- воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выра­жайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений;

- говорите не о поступках и мыс­лях других, а о вашем воспри­ятии этих поступков и мыслей

studfiles.net

12 заповедей руководителя при проведении совещаний

Предыдущую публикацию по тематике эффективных совещаний смотрите здесь.

Этап проведения совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу.

Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания.

Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания.

Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассматривается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты — итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).

В чем заключается, чем и кем определяется успех совещания?

Успешное совещание должно быть эффективным и результативным, проведено в рамках запланированного времени, с рассмотрением всей повестки дня, отличаться хорошо подготовленными докладами, коллективным обсуждением вопросов и выработкой оптимальных управленческих решений, для выполнения которых участники ясно представляют свои действия после совещания.

Необходимым условием эффективного проведения совещания следует считать то обстоятельство, что предшествующие этапы организации и подготовки совещаний отработаны на высоком уровне.

Признаком успешности следует считать и то, что совещание способно видеть за рамками текущей повестки дня, объективно оценивать реальное положение компании (подразделения, проекта, работы,…), напоминать о существовании более крупных и далеких целей, воодушевлять сотрудников, при понимании, что к этим целям на очередном совещании сделан только небольшой шаг.

На этом этапе успех как нигде больше, определяется руководителем совещания, его менеджерскими способностями, творческим вдохновением, желанием и умением исполнить роль лидера. Никакие помощники, секретари, модераторы или фасилисаторы не заменят и не могут заменить на этом месте руководителя. Их задача – помогать руководителю и участникам делать свое дело. Рекомендуется использовать для ведения протоколов средства автоматизации совещаний.

Участники совещаний должны не забывать, что совещание проводится не только для начальника, а и для них самих, поскольку именно они являются ответственными за повестку дня, за состояние дел на своих участках, за вопросы и поручения, в решении которых они заинтересованы.

Следовательно, успех зависит от дружной командной работы руководителя, секретаря и всех участников совещания, а также от общей корпоративной культуры предприятия.

Рекомендации руководителю по проведению совещаний

Роль руководителя на этом этапе самая главная и другой быть не может. Ниже приводятся двенадцать заповедей руководителя при проведении совещания.

Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.

Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.

Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.

Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.

Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то, чтобы возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.

Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно будет назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.

Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Как быть с теми участниками, которые завершили свои доклады и удовлетворены решениями совещания? Им дожидаться завершения или покинуть собрание? Руководитель может в дипломатичной форме (чтобы не походило на выпроваживание) позволить им вернуться к своим делам, если у них нет интересов в дальнейшем обсуждении.

Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.

Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.

Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть) более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.

Кудряшов Александр

Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»

hr-portal.ru

Как правильно протоколировать совещания | Консалтинговая компания «Правила игры»

1. Что такое идеальное протоколирование?

В этой статье мы продолжим популярную тему результативного проведения совещаний, описанную в предыдущей статье.

Разберем подробно, что такое протокол совещания, зачем он нужен и как уйти от бюрократии к энергичному получению результата.

Обычное протоколирование

Идеальное протоколирование

Все энергично пишут разные заметки в своих ежедневниках во время совещания

Все сфокусированы на экране или доске, на которой ведется онлайн-протоколирование

Все по-разному понимают итоги встречи

Все одинаково понимают итоги встречи, кто и что должен сделать для достижения нужного результата

Участники уходят менее энергичные, чем пришли на совещание

Участники уходят с совещания более энергичные, сфокусированные на конкретных задачах

Необязательность выполнения принятых на совещании решений

Обязательность выполнения принятых к выполнению задач - ведь все видели и слышали, что ты обещал сделать задачу в срок

Несоблюдение или отсутствие повестки совещания

Следование визуальной повестке совещания

Согласованный и подписанный протокол совещания появляется в лучшем случае на следующий день, а чаще - еще позже

Протокол согласуется, распечатывается и подписывается сразу в конце совещания!

На контроль принятых решений уходит много времени

На контроль принятых решений уходит минимум времени, ведь они отслеживаются в корпоративной системе контроля задач

 

Идеальное протоколирование можно организовать с помощью обычных листов флипчарта и маркеров, а можно с помощью более сложных и современных инструментов. Главное – следовать правильной методологии и соблюдать правила игры.

В этой статье мы с Вами разберем семь составляющих идеального протоколирования совещания с помощью нашего специального, разработанного по итогам более ста реализованных проектов шаблона протоколирования совещаний с помощью MindJet Mind Manager.

2. Семь составляющих идеального протокола совещания
Идеальное протоколирование совещания выглядит так: протокол совещания согласуется, распечатывается и подписывается сразу же на самом совещании. Пока участники идут из переговорной комнаты на свои рабочие места, им назначаются задачи, и, придя на рабочее место, они должны получить на электронную почту финальную версию протокола, а так же назначенные им к исполнению задачи в корпоративной системе управления задачами. И это возможно! Давайте узнаем, как.

Для того, чтобы получить согласованный протокол и назначенные решения, мы будем использовать специальный шаблон MindJet Mind Manager. Вот так он выглядит целиком.

Рис.1. Общий вид шаблона MindJet для осуществления онлайн-протоколирования

Мы рекомендуем его заполнять постепенно в ходе совещания. Этот шаблон мы создавали много лет по итогам наших проектов внедрения сильной культуры проведения совещаний в самых разных компаниях. Познакомим Вас с этим шаблоном подробнее.

2.1. Отслеживайте время начала и окончания совещания Многие совещания начинаются и заканчиваются не вовремя. Одним из способов борьбы с этим является отслеживание и фиксирование времени начала и окончания совещания. Следование простому принципу «Если измеряешь – значит управляешь»:
Рис.2. Внесите организационные детали

Так же мы рекомендуем в отдельной ветке обязательно фиксировать тех, кто опоздал на совещание, чтобы все это видели. Эффект производит просто волшебный: никто не хочет, чтобы его указали как опоздавшего. А еще можно потом подвести статистику и вывести рейтинг самых часто опаздывающих.

2.2. Укажите и распределите роли участников совещании

Самые работающие и эффективные инструменты часто являются и самыми простыми. Удивительно, но факт: участники большинства совещаний не до конца понимают роли участников, кто и что из них должен делать для эффективного проведения совещания и достижения результата.

Рис.3. Распределите роли участников

Мы рекомендуем обязательно указать ответственных за выполнение следующих ролей:

  • Председатель совещания – отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Именно от него зависит, будет ли совещание эффективным и энергичным
  • Докладчик совещания – отвечает за качественную и заблаговременную подготовку и донесение информации, актуальной для участников совещания.
  • Участник совещания – отвечает за самостоятельную подготовку и активное участие в совещании
  • Секретарь совещания – отвечает за протоколирование совещание.
  • Хранитель энергии – отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то хранитель энергии должен остановить совещание и провести повышающую энергию мероприятие.
  • Хранитель знаний – отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную мысль надо зафиксировать
  • Хранитель контекста – отвечает за соблюдение повестки совещания. Сигналит всем в случае нарушения повестки совещания.
  • Хранитель времени – отвечает за соблюдение временных границ совещания. За 2 минуты до окончания обсуждения вопроса сигналит о том, что пора принимать решение и фиксировать итог.
2.3. Укажите цели, сформируйте повестку совещания
У большинства совещаний обычно нет письменной повестки. Это означает, что большинство участников не очень точно понимают, а зачем вообще они пришли на совещание. Это приводит к большим потерям времени в начале совещания, на включение всех участников

Рис.4. Зачем мы собираемся?

Поэтому укажите повестку, заполнив специально подготовленное для этого поле протокола MindJet Mind Manager. Так же мы рекомендуем в соответствии с принципом, указанным в п.2.1., вести хронометраж времени, сколько времени планировалось на вопрос повестки и сколько времени реально на это потратилось. Вот увидите, что уже через 3-4 недели целенаправленного измерения процент законченных вовремя совещаний существенно улучшится.

2.4. Зафиксируйте решения
Следующие три пункта тесно связаны друг с другом. Речь идет о результате совещания. Вообще, зачем люди собираются вместе? Для того, чтобы договориться о том, что делать дальше. Эти договоренности могут быть трех видов:
  • Решения, которые касаются всех
  • Задачи, которые назначены конкретным исполнителям
  • Вопросы, которые поднялись на совещании, по которым не удалось на совещании прийти к точному решению или конкретной задаче. Обычно это случается, когда поднимается вопрос вне повести совещания, или когда вопрос недостаточно подготовлен, что бы по нему можно было принимать решения.

Итак, решения.

Рис.5. Введите текст решений.

Новые регламенты, бизнес-процессы, поощрения, наказания, информация и многое другое обсуждается на совещании и должно быть зафиксировано в виде решение, которые относятся ко всем присутствующим на совещании. Все это мы рекомендуем записывать в блок «Принятые решения».

2.5. Назначьте задачи Как говорил еще мудрый Бисмарк, если Вы хотите, чтобы задача была сделана, за ее исполнение должен отвечать один и только один человек.

Для этого используйте раздел для фиксирования задач, а так же закладку Task Info справа в MindJet Mind Manager

Рис.6. Введите задачи.

Важно, чтобы у задачи обязательно был текст, срок и ответственный исполнитель. Во время заполнения этих полей данные отражаются на экране, и все участники совещания видят, кто, за что и какую ответственность на себя берет.

2.6. Зафиксируйте вопросы для обсуждения позже

Так как мы ассоциативно мыслим, то на любом совещании обязательно возникнут вопросы, которые были не запланированы в повестке совещания. Если эти вопросы не удается быстро решить (например, с помощью правила «трех реплик»), то мы рекомендуем их обязательно зафиксировать в раздел «Вопросы для обсуждения позже».

Рис.7. Запишите вопросы для обсуждения позже.

Очень важно эти вопросы зафиксировать. Во-первых, участники увидят, что вопрос не потерян и он обязательно будет поднят позже. Во-вторых, это позволит переключиться на вопрос из повестки. В-третьих, сам ритуал фиксирования вопроса позволяет переключиться с обсуждаемой темы на другую. Если не фиксировать, то все будут мысленно обдумывать нерешенный вопрос.

2.7. Согласуйте решения совещания, распечатайте и подпишите протокол! Назначьте задачи в системе контроля задач (Microsoft Outlook)

И самое главное. В конце совещания, когда повестка обсуждена, решения приняты, задачи назначены, а вопросы для обсуждения позже зафиксированы, нужно обязательно подвести итоги. То есть еще раз проговорить принятые решения из протокола. После этого с помощью нашей специальной надстройки Rules play для программы MindJet Mind Manager нажмите на кнопку «Сформировать протокол»

Рис. 8. Экспортируйте решения в протокол MicrosoftWord и назначайте задачи в MicrosoftOutlook

И Вы получите протокол совещания, который можно сразу же на совещании отправить на печать и подписать у участников!

Рис. 9. Пример протокола MicrosoftWord, полученного автоматически.

А после того, как протокол подписан, совещание завершено и все участники направились на свои рабочие места, воспользуйтесь еще одной возможностью нашей программы – за 5 секунд назначьте все задачи с помощью корпоративной системы контроля задач Outlook! Для этого нажмите на кнопку нашей программы «Назначить поручения».

Рис.10. Задачи Outlook, автоматически полученные из программы онлайн-протоколирования.

Все, что Вам нужно – это еще раз проверить правильность формулировок и нажать на кнопку «Отправить» в каждой из задач! И теперь каждый участник совещания, придя на сове рабочее место, получит в Microsoft Outlook согласованный протокол и назначенные задачи!

3. Вы можете проводить идеальные совещания сами с помощью нашего шаблона для MindJet Mind Manager!
Мы предлагаем Вам скачать совершенно бесплатно описанный выше шаблон, а так же методику его настройки и использования! Для этого просто заполните форму ниже, и мы все пришлем Вам!

Этот шаблон настроен таким образом, что Вы можете убирать из него ненужные блоки (например, если в совещании не было вопросов из категории «Вопросы для обсуждения позже») – все что Вам нужно, просто удалить этот блок, и в финальной версии протокола этого блока просто не будет.

Отзывы:

С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень. Согласованный протокол теперь появляется сразу же в завершении совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около 2 часов в неделю.

Максим Владимирович Бароменский, Заместитель председателя правления,

Московский Банк Сбербанка России

Теперь на совещаниях принимаются конкретные решения с измеримым результатом и сроком исполнения, а задачи назначаются исполнителям в Outlook сразу по завершении совещания. Протоколы совещаний автоматически согласовываются в конце собрания. Обзорная карта обсуждаемых вопросов в Mind Manаger позволяет не отклоняться от повестки и двигаться к принятию конкретного решения по тому или иному вопросу. Благодаря правилам заблаговременного планирования в Календаре и подготовки мы начинаем совещания всегда точно вовремя, а заканчиваем даже раньше намеченного времени!

В.В.САЛМИН

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ БАЙКАЛЬСКОГО БАНКА

Также обращаем Ваше внимание на то, что пока данная надстройка действует для версии MindJet MindManager 14.1. Для более поздних версий эта надстройка пока не действует, но мы можем ее адаптировать под Вашу Компанию, если Вы пришлете нам запрос с помощью формы ниже!

Протоколируйте свои совещания результативно!

---------------------------------------------------------------------- Если вы хотите узнать, как готовить, проводить и доводить до результата сессии, совещания и не только, присоединяйтесь с 3 октября к онлайн-курсу Виктории Бехетеревой "Фасилитация для лидера"

А в сентябре пройдут еще два занятия спецкурсов по фасилитации, всего занятий было 9, оставьте заявку на приобретение записей на bekhtereva.ru 

rulesplay.ru